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    圍欄網廠家降成本,不是讓你降員工工資!

    在圍欄網廠家效益下滑的情況下,一些圍欄網廠家試圖通過調減員工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的,但它不能解決問題。實際上,許多圍欄網廠家越降越虧,越降越沒有積極性,直至破產。因為圍欄網廠家虧損大多數干部職工是沒有直接責任的。
     
     
     
    圍欄網廠家改革的關鍵是解放思想,唯有改革才能真正解決問題。大量民企改革的實踐已經說明,“分紅權改革”是當前最簡單直接有效且幾乎無成本的改革措施,對當下的國有圍欄網廠家也有普遍的適用性。
     
    自從去年中央工作會議提出“三去一降一補”(去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板)以來,“降成本”就成為國企改革中的一個熱門話題。但是,一說“降成本”,人們就習慣性地盯住降工資,以為降工資就可以直接降成本。事實上,在國企效益下滑情況下,一些國企也在試圖通過調減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的,但它不能解決問題。實際上,許多圍欄網廠家越降越虧,越降越沒有積極性,直至破產。因為圍欄網廠家虧損大多數干部職工是沒有直接責任的。
     
     
    圍欄網廠家降成本的空間在哪里?
     
    毫無疑問,“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。
     
    根據經驗,民營圍欄網廠家降成本的空間有10個百分點,國有圍欄網廠家降成本的空間有10到22個百分點。這是什么概念?如果能做到,許多虧損圍欄網廠家可以扭虧為盈。微利圍欄網廠家可以增長利潤。臺塑的產品在市場上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺塑上一個新產品的可研依據就是,質量、性能相同條件下,成本可否比競爭對手低15%?且一票否決。成本能做到低15%,靠的是激勵制度和管理制度。是擰毛巾擰出來的。臺塑做到了。日本圍欄網廠家的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。
     
    那么,圍欄網廠家降成本的空間在哪里?就是圍欄網廠家司空見慣的浪費、腐敗、決策失誤、冗員。其中,浪費是最大的降成本空間。
     
    浪費國企、民企、外企都存在,只是程度不同罷了。國企整頓奢靡之風也是減少浪費。最大的浪費則是圍欄網廠家在生產經營過程中隨處可見的跑冒滴漏。貴買賤賣、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財務費用、應收賬款、擔保,方方面面潛力大得很!如何將浪費潛力挖出來變成利潤?
     
    幾十年前我在當工人的時候,就一直有一個百思不得其解的困惑。當時工人工資只有幾十塊錢,而工人干活稍不留神出了一個廢品,其價值就幾百塊錢。當然廢品不可能完全不出,但如果操作用心一些,完全可以做到少出廢品。問題是廢品減少也沒人獎勵,廢品多了,也沒多大責任。當時我就在想,如果在規定的廢品率以內減少廢品,就獎勵其產品價值的哪怕是5%(20元),那對操作工人來說,那時是不得了的收入。他們一定會特別用心操作,努力降低廢品率。
     
    我不解的是,廢品浪費的是錢,給工人發工資也是錢,如果有一種機制,將減少浪費的成本哪怕是很少部分獎勵給直接貢獻者,看起來增加了人工成本,但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結構的變化,單位產品的絕對成本在下降。
     
    有人會說,浪費可以進成本,獎勵發錢涉及到工資總額,需要上級批準,誰會批?有權批準的人又會說,“本來就不應該浪費,減少浪費是你們的職責,怎么還能要獎勵?虧你們想得出來!”這又變成了先有雞還是先有蛋的問題了。那我要問:為什么臺塑可以做到?改革的民企可以做到?國企為什么不能做到?無非是寧可浪費,也不可獎勵。浪費誰都沒有責任,可獎勵問題就大了。大家都知道,圍欄網廠家下水道、垃圾堆里的損失往往比圍欄網廠家利潤還高。但已經熟視無睹,習以為常。我的困惑至今沒有解決。
     
    浪費靠老板老總盯著是沒有用的。第一,你不可能總盯著;第二,你本身未必明白問題出在哪兒。浪費是眾人之責,靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計、靠下指標、靠監管,實踐證明在什么圍欄網廠家都不大管用。減少浪費,只有靠直接的激勵制度才能做到?考臃▽崿F減法。
     
    降成本的關鍵,不是降工資,而是減少浪費的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費、腐敗和投資失誤的最簡單最有效辦法,就是通過激勵改變成本結構,降低總成本,具體說就是通過分紅權改革實現降成本。
     
    分紅權改革的成功樣本
     
    分紅權改革最早可以追溯到300年前山西晉商票號(錢莊)經營中所采取的制度。錢莊就是現在的銀行,總部在山西平遙等地,“分行”(分號)分散在全國各地。各地分號由掌柜子(代理人)掌管,東家(股東)最大的擔心就是如何讓掌柜子忠心耿耿好好干活,避免他們卷款外逃。當時監管措施很難實施,因為分號距離總部遙遠,鞭長莫及。
     
    為了解決這種委托-代理的內在難題,這些東家發明了一個非常簡單有效的制度安排:
     
    他們將股份分為“銀股”和“身股”兩種:出資的老板擁有“銀股”,不出資的掌柜子和伙計享有一定的“身股”,參與經營、管理和分紅。一個分號年終利潤的60%歸“身股”,也就是由不出資的掌柜子和伙計分享,東家只拿小頭,也就是40%。這樣的制度安排使得掌柜子和伙計成為利益共同體,都有動力好好干活,同時互相監督,使得卷款外逃事件難以發生。
     
    他們經營的結果,壞賬率只有千分之一。這是一個奇跡,至今為止,世界上任何銀行都不可能將風險控制到這種地步。山西票號300多年長盛不衰。
     
    工業革命以來,西方市場經濟國家里公司治理中也同樣遇到了委托-代理矛盾,并且為此設計了各種制度,但是都沒有找到根本性解決問題的辦法。中國人在300多年前就智慧地設計了一種非常符合人性的“身股”制度,解決了委托-代理的內在矛盾,既簡單又有效。電視劇《喬家大院》講的就是這個故事。
     
    上世紀90年代,圍欄網廠家家郭凡生創業時,就嘗試用這種共享分紅權的方式來發展圍欄網廠家,一直到今天,取得了非常好的效果。在他的帶動和推動下,全國有1萬多家民企實行了“分紅權改革”,都取得了很好的經濟效益,彰顯了這種制度安排的魔力。
     
    在目前大環境下,許多實行共享分紅權的民營圍欄網廠家利潤逆勢增長,虧損圍欄網廠家扭虧為盈,盈利圍欄網廠家更上一層樓。利潤來自降成本,來自改革紅利。
     
    “分紅權改革”首先帶來的是骨干員工(職業經理人、技術骨干、業務骨干)思想的改變。他們認為每增加一塊錢的利潤我們可以拿大頭,我們為什么不好好干?他們從為別人干活變為自己干活,為別人干活和為自己干活能一樣嗎?
     
    分紅制改革之所以有效,是因為它符合人性。分紅制改革帶來的不僅是利潤的增加,更重要的是人們理念的改變,將人性中渴望過好生活的愿望激發出來,使人性中懶惰的一面得以抑制。
     
    “分紅權改革”大有可為
     
    “分紅權改革”顯示出巨大的生命力,創造出改革紅利。“分紅權改革”幾乎沒有門檻,不動產權,不動決策權;不動存量,不涉及改制,不涉及流失;不影響職工崗位,保持圍欄網廠家穩定。易啟動,見效快。民企員工通過“分紅權改革”成為民企的主人,國企的員工同樣可以通過“分紅權改革”成為國企的主人。“分紅權改革”完全可以在競爭性領域國企廣泛實行。在“虧損圍欄網廠家”中可以更大膽一些,“死馬當活馬治”實行減虧分紅、扭虧分紅。只要圍欄網廠家能脫困解決問題,什么招都可以用。治理僵尸圍欄網廠家思想不能僵。
     
    社會上可能會對國企實行“分紅權改革”有疑問:這是不是在分國有資本的利益?這需要討論一個根本問題:圍欄網廠家的價值(利潤)是誰創造的?應該歸誰?
     
    一種說法,圍欄網廠家的價值都是勞動者創造的,都應歸勞動者,與資本無關。這科學嗎?那誰還會冒險去投資呢?
     
    另一種說法,圍欄網廠家價值都是資本帶來的,誰投資誰所有誰受益,都應歸資本所有者。那不是把勞動者創造的價值全剝奪了嗎?這合理嗎?
     
    兩種主張、做法都有偏頗之處,都不夠科學、合理。還是中庸之道好,圍欄網廠家價值既有資本帶來的,也有勞動創造的。按資分紅與按勞分紅相結合,天經地義。就像俗話所說:有錢的出錢,有力的出力。共享成果。
     
    實行“分紅權改革”,骨干員工們參與了圍欄網廠家價值的創造。越是高科技圍欄網廠家,員工創造的價值越多。骨干員工們拿的是自己應得應份的。而不是分國有資本的利益,更不是國有資本的流失。
     
    “人的因素第一”,這是千真萬確的真理。在任何物質創造中,人的作用始終是最重要的。在我們的傳統理念里,往往“見物不見人”。堅持人是第一位的。人是最可寶貴的。骨干員工參與分紅順理成章。人力資本與物質資本利益“共享”才是公平的。“勞動股份制”是合理的。這是實事求是。
     
    為什么“分紅權改革”在部分民企迅速推開,甚至取得立竿見影的效果?因為民企老板明白利他利己的道理。他們認識到,圍欄網廠家的價值是員工們創造的,沒有員工們的創造哪有他的呀。小河滿了,大河才有水。大量民企改革的實踐已經說明,“分紅權改革”是當前最簡單直接有效且幾乎無成本無風險的改革措施,對當下的國有圍欄網廠家也有普遍的適用性。關鍵是有人要想明白擔當責任。許多因管理不善而陷于困境的虧損圍欄網廠家如果實行“分紅權改革”,應該會很快顯現成效。當然,如果是資不抵債,或者陷入嚴重困境、沒有市場前景的國有圍欄網廠家,也只能破產,實行市場出清,由市場來重新配置資源。
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